如何留住企业的关键性人才

内容提要：

在企业拥有的各种资源中，人才资源是最重要的。企业离不开人才，更离不开关键性人才。企业最终所产出的终端产品归根结底是由企业的人才来实现的。随着知识经济的到来和中国加入wto,企业面对空前激烈的人才竞争，如何留住企业的关键性人才是企业管理者必须面临的重要课题。本文试从现代企业的人才观出发，浅谈通过制度创新、创造良好的工作环境，建立优秀的企业文化等措施，达到吸引和留住企业关键性人才的目的。

 一、从现代企业的人才观出发探索如何吸引和留住人才

    哈佛商学院的迈克尔·比尔指出：“环境越是具有动态性（市场和技术迅速的变化），公司越是必须考虑管理人力流入、流出和在组织内的流动。增长要求通过招聘、发展和提升有能力的经理和技术专家来不断扩大公司的人力库存。成熟产业中增加的竞争可能要求更少的雇员——他们是不同的天赋的结合，能对不同的环境需要做出反应。一个组织应如何对其环境做出反应的战略决策，必须与一个组织应如何管理其雇员流动的同样的战略决策相匹配。”

    企业离不开人才，更离不开关键性人才。企业的关键性人才是指那些拥有专门技术、掌握关键性机密、控制关键资源、产生深远影响的人才。他们足智多谋、举足轻重，是人才市场主要的争夺对象。他们“跳槽”的机会最多、可能性最大。他们一旦“跳槽”，对企业造成的损失往往难以估量。   

而“跳槽”的潜在面是很大的。51job.com不久以前进行了为期15天的“工作满意度”网上调查。调查表明，在收到的3874份有效问卷中，9成以上的人明确表示有换工作的念头，70%的人有过跳槽的经历，超过一半的人在两家或多家企业任过职务。被调查者认为，目前困扰工作的因素为“收入偏低”和“不能发挥才能”的比例远远高于“压力大”、“人际关系差”和“工作不稳定”。其中，认为收入偏低的占72%，认为不能发挥才能的占65%，认为压力大的占19%，认为人际关系差的占17%，认为工作不稳定的占17%。

进入九十年代末期以后，随着大批国有企业的破产或转制，以及大量民间资本的注入，民营企业占整个市场经济的比重日益加大，使企业间对人才的竞争更日趋白热化。很多企业领导逐渐感到，为什么现在的人跳槽越来越频繁？怎样才能留住企业的关键性人才，让关键性人才眷恋单位？

二、怎样激励员工？

常识告诉我们，只要一个企业的薪资优厚，对人才就具有吸引力，员工的离职率就低。优厚的薪资当然重要，但是许多其它的事物同样也是激励员工的要素，例如奖赏公平、工作具有发展性等。不同员工能被激励的方式不同，例如年轻工作者比较重视拥有自主权及创新的工作环境，中年工作者比较重视工作与生活的平衡及事业发展的机会，老年工作者则比较重视工作的稳定性及公司的福利政策。公司不能以相同的方式激励所有的员工，在拟定每一个激励计划前，应当先花时间了解各层次员工之间的不同需求，才能起到事半功倍的效果。

三、进行制度创新，为留住关键性人才创造良好的环境

（一）职业发展留人 突出表现是企业指导员工的职业生涯设计并与员工共同努力，促进其职业生涯计划的实现。据了解，日本和欧美的一些企业在这方面作得较好。美国微软公司人力资源部制定有“职业阶梯”文件，其中详细列出了员工从进入公司开始逐级向上发展的所有可选择职务，并且列出了不同职务须具备的能力和经验。日本日东电工株式会社实行一般职称系列、综合职称系列和职称体系并行不悖的三线型人事管理制度，员工分属三个不同的职称系列，一般职称系列职务晋升较慢，实行年薪制；综合职称系列职务晋升较快，实行功绩制。职称体系分管理职称、专业技术职称、专任职称三个分支。新进企业员工多归入一般职称系列，当升至一般职称系列的最高级别之后，有的员工则可转入综合职称系列。当升至综合职称系列的最高级别之后，有的员工还可转入职称体系。与此同时，日东电工还实行 “三工”管理制，将员工分为“一般职工”、“责任职工”和“上级职工”三类，一般职工对应一般职称系列，“责任职工”对应综合职称系列，“上级职工”对应职称体系中的管理职称、专业技术职称或专任职称。

（二）企业发展留人突出表现是企业制定有明确的发展战略目标并使员工切身感受到他们的工作与实现企业的发展目标息息相关，他们的工作很有意义。内蒙古鄂尔多斯羊绒集团就是通过制定正确的定业发展战略而激励全体员工努力工作、不停顿地推进企业改革的。从198o年建厂到1998年，公司每年都有一项重要的改革出台。近2o年来集团公司出台的较大改革措施有：1983年率先在全国国有企业中打破了固定工资制，实行全浮动效益工资制；1984年率先在全国国有企业试行劳动合同制，打破了干部、固定工、临时工的界限，用契约方式明确了劳动者与企业的权利和义务；1989年企业与上级行政主管部门脱离了隶属关系，摆脱了行政束缚；199o年率先在国内建立销售分公司；1991年创建集团公司，建立起母子公司的产权体制； 1992年开始了股份制改造的探索；1993年大规模地开展全员市场意识、创新意识、竞争意识、质量意识的教育；1995年鄂尔多斯的b种股票挂牌上市。公司实行股票期权制度，到1998年底，公司已经建立了职工持股会，职工持股资金已达8000多万。由于这种制度比较好地体现了激励与约束并重的特点，在西方被形容为 “金手铐”。它的好处在于，在企业现金流短缺的情况下，通过长期激励的股票期权这种形式，可以使企业的关键性人才有看得见的物质利益，而且随着企业绩效的增长而“水涨船高”，其实是一种“双赢”的具体表现。因此员工感到企业的发展前景乐观，很有奔头，不轻易跳槽。

（三）公平竞争机制留人 突出表现是在企业内部建立健全各种必要的规章制度，努力促进公平竞争，使优秀人才脱颖而出。为了促进公平竞争，青岛海尔集团员工中实行“赛马”制，让每个员工都有工作动力和压力，在“赛马”过程中增长才干，经受锻炼。为达此目的，海尔在充分调查研究的基础上制定了15种“赛马”规则，作为考核人、评价人、使用人、奖励人的主要依据。由于企业有明确的“赛马”规则，健全了能者上、平者让、庸者下的公平竞争机制，自然就能留住关键性人才。

（四）高薪留人   企业高薪留人掌握的水准是在企业外部，员工的薪资高于或大致相当于同行业平均水平；在企业内部，适当拉开薪资分配的差距。据了解，深圳华为集团通过高薪留住了不少通讯行业的优秀人才，所需人才一旦被聘用，就会享受优于外资企业在华招聘提供的薪资待遇。深圳三九集团在内部分配中亦较好地体现了优质优价的用才原则，同一职务系列最低工资与最高工资比为1：18，吸引了大批尖子人才。

（五）高额奖金留人   长虹集团公司除在严格考核的基础上对有突出贡献的人才实行年终重奖，给予高额奖金外，还先后制定了发明创造、技术革新、合理化建议奖励等一系列办法，并对有突出贡献的人员积极向上级主管机关和政府部门推荐、申报奖励。截止1997 年底，已有12名同志被评为省市劳动模范或先进工作者，分别享受了国家和部、省、市级的政府特殊津贴或拔尖人才资金。莫华 1992年被评为四川省重大贡献科技工作者时获得10万元重奖， 当时年仅31岁。

（六）高标准住房待遇留人上海三枪集团采取高标准住房待遇留人的制度对留住优秀人才起到了较好的激励效果。早在1995年公司就对一位做出特殊贡献的工程师奖励三室一厅住房，使这位工程师的住房条件比当时公司总裁的住房条件还好。自1995年7月以来，长虹集团公司先后有143名人员获得专家住宅楼奖励，有75人获得中档住宅奖励。获奖者中40岁以下本科以上学历者占30%，获专家住宅楼奖励的最年轻者仅26岁。

（七） “超弹性工作时间”留人   据报道，美国不少高科技企业为了留住来之不易的关键性人才，甚至打出了“超弹性工作时间”的新招。在美国硅谷的一家网络终端公司，有位绰号叫“快乐工程师”的年轻人乔治。5 年前他于斯坦福大学毕业前夕曾想得到一份既能赚大钱、又不耽误自己白天打高尔夫球的工作。该网络终端公司了解到他的这一就业愿望之后当即满足了他的要求。乔治到该公司就职后，每天早晨10点左右起床，11点跑步，午饭后稍事休息即去打球，直到深夜他才开始工作，但工作效率和质量极高。

（八）“黄金降落伞”制度留人 在竞争异常激烈的市场经济条件下，企业收购与兼并是常见的事。被收购或兼并企业的高层管理者（如高层主管、高层经营者、首席执行官、最高行政负责人等）一般很难在新企业中继续占据高层实权地位，其中不少人往往被迫辞职。为对付这种可能的风险，美国不少企业都制定有被誉之为“黄金降落伞”的制度。“黄金降落伞”实际是一种特殊的雇佣契约，就是指按照合同规定，当公司被并购或恶意接管时，如果高级管理人员被动失去或主动离开现有职位，可以获得一笔离职金和其它特殊恩惠。凭着这一纸契约，当企业被收购或兼并时，原来的一些企业高层经营管理者便可以安全退出，另谋高就，不受经济损失。另一方面，在有些情况下，并购或接管有利于股东权益，“金降落伞”有助于减少并购或接管的阻力。

在美国，每年排名在一千以内的大型企业中约有20%的企业与其高层经营管理人员签订了这种契约。这种制度保护的人数一般为一个企业10 至20人，也有个别企业多达200人的。 “金降落伞”保证了离职的高级管理人员的福利。企业的关键性人才如果中途离职，无疑是半途而废，为此他们不得不三思而行。

（九）沉淀福利制度留人  山东海信集团实行年薪沉淀制度，对优秀人才起到了较好的凝聚作用。海信集团规定，根据子公司和分公司的规模大小、承担的责任轻重给其经理定级，年薪从15万到50万不等。经理的年薪要分成四块，当年只能拿30%的现金，其余70%沉淀下来，五年之后兑付。如果有人干一、二年就走，他的沉淀工资是拿不走的。据分析，一个员工离职以后，企业从找新人到顺利上手，光是替换成本就高达离职员工薪水的1.5—2.5倍，关键性人才的替换成本则更大。此外，企业还要准备承担因尖子人才流失可能给企业带来的技术泄密等损失。正因为如此，有作为的企业，有远见的企业家应当勇于探索，对关键性人才实施创新性管理，争取让更多的关键性人才眷恋单位。

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