汽车产业的“广本模式”研究

ghqs的全称是为“guangzhou honda quality standard”，它是一套涵盖整个业务流程的质量监控系统，从零配件采购一直延伸到整车交付客户。每一辆从生产线上驶下的汽车在制造过程中，所接受检测的严格程度是一般人难以想象的。各环节都有前后6道检查工序，层层递进：操作者自检、下一工序对上一工序检查、班长检查、重点工序检查、出车前抽样检查、检具测量。新车驶出工厂前，广本还采用日本本田在世界上统一使用的iqs新车评价法，站在顾客的角度，对新车9个方面的123个项目进行评价，确保产品质量。ghqs要求对不合格产品“不制造、不放过、不接受”，在配送、制造以及流转的每一个环节绝不允许出现差错。ghqs将“质量就是生命”、“0.1%的不合格产品即100%的不良产品”等理念落到实处。正是这种苛刻的质量硬性要求和一整套严密的质量监控程序，造就了顶尖质量的广本轿车。

建立严密的质量管理体系固然是产品质量的根本保证，但质量是由生产线上的全体员工创造的，这才是整个质量管理体系的核心所在。全员过程的质量控制，使几百个工位上近千名生产工人既是生产操作者，也是质量检查员。在广州本田，从工人、班长，到科长、部长，都有明确的质量目标，全力推行“谁制造、谁负责”的质量管理观点。深植于每一个员工心中的质量意识是广本轿车最为可靠的质量保证。   

广州本田用事实证明了高质量并不唯一来源于先进设备和先进技术，领先的质量理念和意识以及严密的质监系统同样能缔造出高品质，优异的产品。广本的质量监控管理系统为我们探索出了一条在硬件不是十分先进或短期无法提高很多的情况下，通过软资源补位，实现高质优质生产的道路。

3、营销服务，创新经营。

广州本田一改以往进口车和国产车销售以及售后服务的传统方式，在国内率先将“特约销售服务店”这一概念以类似“特许加盟”的形式引入实际操作。与其它汽车厂家相比，广本特约销售服务店（以下简称“广本特约店”）的主要特征是：直销、品牌专卖和多功能服务。

其一、直销。传统的营销体制是一种分销制，其销售渠道为一种金字塔式结构。制造商通过总经销商向下一级代理商逐层分销，渠道级数一般为三级，有的地方多达四五级。庞大冗长的经销商系统横亘于厂商与客户之间，使营销体系的物流、信息流、资金流的传递效率逐级下降，从而导致物流拥塞（物流速度降低、库存成本增加），资金流衰退（代理商索要更高的点数和退货损失）以及信息流、商流扭曲（终端采购、产品介绍失真，维修、安装、客户服务不到位等）。

广本较早意识到了分销制的弊端，有意降低营销重心，构建扁平化的通路结构，直接与终端经销商建立合作关系，并将其纳入广本独立的营销网络，同时对营销网络的管理和运作提升到品牌整体营销的高度。广本营销网络的成员必须将产品卖给最终用户，这样物流和信息流只需在广本--广本特约服务店--用户较短的流通链上运转。直销不但缩短了流通环节，降低了流通成本，同时实现了广本与终端用户直接、快捷的沟通，使广本的营销真正依附并能体现用户的需求。广本扁平化营销与消费者直接接触的同时，也将整个供应链带到了销售终端。由于广本特约店在售后维修当中使用的是广本统一配送的纯正零配件，使得制造环节中的零配件供应商也被带到了售后维修环节当中。这样，零配件供应商在参与市场交易时也获取了同样的信息资源，信息共享的优势加固了广本与其供应商之间的合作关系。

其二、品牌专卖。传统的汽车营销采用的是委托代理制，其特点是制造商与经销商之间仅以简单的交易关系来维持，除此无任何其他关系，两者分别是相互独立的市场主体。委托代理制的核心特征是多品牌代理、品牌混营。一家经销商往往代理好几个品牌，结果造成“一家经销商卖多个品牌，一个品牌多家卖”的格局。制造商与经销商之间这种松散的关系，使得制造商无法有效地控制终端，整个营销体系不能按制造商的需要实现效能的最大化。如甲汽车生产商将汽车交由一级代理商a代理，而a或其他各级代理商b、c、d等同时还代理着乙、丙、丁等品牌的汽车销售。如果甲汽车厂想在 a、b或c、d级代理商代理范围内进行营销活动时，只能与乙、丙、丁等品牌汽车共用同一操作平台，而各级经销商却不会对甲品牌汽车有比其他品牌汽车更深入的承诺。这就极大地制约了a品牌汽车在终端的营销运作能力。

与传统的委托代理制相比，品牌专卖是一种全新的经营模式。品牌专卖在我们的生活中其实并不陌生。在购物中心，连锁超市经常能看到李宁服装专卖店、联想电脑专卖店。然而这种模式对于汽车营销仍是一个全新的概念。汽车品牌专卖，即一家汽车销售商只经营销售一家汽车制造商生产的汽车。制造商与经销商之间原来多对一的多边交易转变为现在的一对一的双边交易。由于对经销商实行买断经营，以前的多品牌混营也随之转变为单品牌专营。品牌专卖的优势是：1，厂商由松散的关系变成紧密型的战略伙伴关系；2，由平行关系变成垂直、利益一体化的关系；3，简单的交易型转变为管理型、公司型组织；4，渠道由较长的、混乱转变为单层次、清晰化；5，分布由原来的简单无序放射状，变成真正网络状。

广州本田的品牌专卖制在表现形式上并没有改变传统的通路结构，但本质上使作为制造商的广州本田和作为经销商的广本特约店的关系变得更紧密，利益取向上也更趋于一致。简单地说，即由“你”和“我”的关系变为“我们”的关系。从市场学的角度看，无论是广州本田，还是广本特约店都必须通过产品的销售来实现效益，市场的开拓与两者的利益紧密相关，使得双方站在同一战线上，共同努力进行市场开发。同样，这种关系也消除了厂家与商家为追求各自利益造成的冲突，使广本和广本特约店不因利益扯皮而影响整个营销网络的效能最大化。

其三、多功能服务。传统的营销体系中，市场终端的职能只是实现产品销售效益的最大化。即其职能只卖产品而不管其他。销售商将车卖给顾客后，制造商、销售商与消费者基于交易形成的联系即告完结。按照价值链理论，业务流程中的职能缺位和市场终端的功能单一是造成价值链断裂的基本原因。如何不使“终端”变为“中断”，成为汽车销售通路竞争的焦点。

“多功能服务”就是“以产品为中心的服务+以客户为中心的服务”，使特约店从传统的产品提供商向服务提供商转变。以产品为中心，即要使市场终端由单一整车销售职能拓展为整车销售、售后服务、零配件销售和信息反馈以及其他相关配套服务，如汽车金融贷款、个性化定制改装甚至二手车交易等“一揽子” 服务。完善以产品为中心的服务链，保证了产品的价值链不因职能缺位而断裂。以客户为中心，就是将服务内容从单纯以产品为中心升级到以客户为中心的新阶段，使特约店的服务功能趋于多样化。不断增添客户所需的服务功能，比如车主在修车的等待中可以喝点咖啡，看看mtv，上上网等等。广本特约店不仅提供产品的销售，而且还包括服务的销售，特约店具备为消费者提供一整套产品和服务的双重功能。这种做法在汽车销售服务由低水平竞争向高水平过渡当中使广本在市场上更具竞争力。

正是这种完善而全面的服务为广本赢得了很高的客户满意度，由中国质量协会、全国用户委员会组织开展的“20**全国轿车用户满意度指数测评”中，广州本田凭借出色的轿车质量和售后服务获得用户满意度指数最高⑤。

对中国汽车业来说，广本特约店最大程度上革新了中国汽车营销服务模式。特约店在外观形象和内部布局上统一规范，统一标识，给人以强烈的视觉冲击，有助于提升企业和品牌的形象；由于特约店是买断经营，不经营其他厂家产品，这使厂家和经销商的利益定位趋于一致，关系也更稳定；由于特约店建立完备的信息互动系统和客户管理系统，这使厂家能及时跟踪用户使用情况，改进产品设计；由于特约店将汽车销售与售后服务，甚至生活服务融为一体，这使得特约店可以为用户提供保姆式的全程服务。简言之，特约店将国内轿车营销传统的粗放经营模式改进到“精耕细作”的集约化模式。仅凭一款只有三个型号的轿车在3年多的时间里，能在竞争对手不断增加的情况下一直保持供不应求和极高的客户满意度，在中高档轿车市场的占有率最高能达42.1%（20**年1-5月）。这在中国汽车企业中堪称绝无仅有，广州本田正是用这一模式创造了销售和服务上的神话。

三、“广本模式”之发展隐忧                             

◆“广本模式”的外部隐患

◆“广本模式”的内在缺陷

（一）、  “广本模式”的外部隐患

与竞争对手相比，资方力量不济以及资方支持策略的短视造成了“广本模式”的外部隐患。

1、资方力量不济

丰田和日产等日系汽车企业的本土化步骤加快，风神汽车（日产）、天津丰田分别于2000年3月和5月成立。由于天津丰田、风神汽车（日产）的中方分别是一汽集团和东风集团(原二汽)。而一汽、东风是国家重点支持的三大汽车集团中的两家，故他们在资金、技术及政策资源方面的优势远非只是地方性汽车企业的广本中方广汽集团可比，而合资中方的实力是企业顺利实现本土化运作的重要因素。属同一联合企业的法国psa标致--雪铁龙，标致与广汽合资失败，而雪铁龙与二汽合资的日子却明显好过，原因与合资中方实力的差异有很大的关系。

丰田和日产分别是日本第一、第二大的汽车企业，在国际汽车企业“6+3”格局中的地位也远比本田高。更重要的是丰田、日产本身与本田在产品上的替代性很强，而本田则存在着产品线不宽的弱点。本田曾最早在美国本土设厂，随后是日产、丰田。本田在美国市场上只有“雅阁”这一单个车型，而丰田、日产在车型丰富性上更具优势，因此随着丰田、日产竞争力度的加大，本田的销售地位受到了一定的影响。也正因为产品线不宽的软肋，使得本田在与丰田、日产的竞争中，长期落在第三位。广州本田由于尚未具备自主研发能力，在车型技术上无疑“遗传”了日本本田的这种先天不足，在竞争日益激烈的情况下，产品线的丰富与否往往决定了该企业在市场波动期的承受力和应变力。风神汽车、天津丰田相继投产后，由于产品品质和品牌上的接近以及资方力量间的差距，使得广州本田作为国内三家日资背景的汽车企业中率先实现本土化生产的先发优势正在慢慢消失。而与上海大众、一汽大众、上海通用相比，这种差距更为突出。

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